Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Bloquear cita
Lista ordenada
Lista desordenada
Texto en negrita
Éntesis
Superíndice
Subíndice
Según mi experiencia, para aprovechar al máximo su proceso de S&OP (planificación operativa y de ventas), las empresas deben adoptar la IBP (planificación empresarial integrada). Aquí, mi colega Jort Cuperus analiza el proceso de pasar del S&OP al IBP. Puede mejorar significativamente la posición de mercado de su empresa mediante la creación de procesos empresariales eficientes. Si optimiza su cadena de suministro y sus procesos financieros ahora, obtendrá beneficios en el futuro.
Hay muchos rumores sobre la transición de S&OP a IBP. La planificación de la cadena de suministro se ha convertido en un componente clave de la estrategia empresarial como resultado de la escasez de materias primas, los largos plazos de entrega y las crecientes complejidades logísticas.
Para superar los desafíos impredecibles, sus procesos empresariales deben optimizarse y su organización debe estar alineada.
S&OP es un proceso continuo de toma de decisiones para equilibrar la oferta y la demanda y alinear el volumen de producción con los volúmenes de ventas. Este proceso culmina en una reunión mensual en la que se toman decisiones tácticas en función de los cambiantes horizontes de planificación. En este contexto, las decisiones operativas semanales y diarias están respaldadas por el proceso S&OP.
Al analizar el corto plazo, el S&OP se utiliza para pronosticar las fluctuaciones de la demanda de los consumidores. Mientras que a largo plazo, las tendencias de los consumidores deben anticiparse y pronosticarse.
Por ejemplo, piense en una empresa que produce bebidas carbonatadas, como las gaseosas. Es imperativo hacer coincidir la oferta (volúmenes de producción) y la demanda (volúmenes de ventas) con la mayor precisión posible. La producción de demasiadas latas generará costos de inventario innecesarios y costos de desperdicio debido a la vida útil del producto. Los planificadores deben tener en cuenta la vida útil del producto, ya que (por ejemplo) cuando es más corta, puede resultar más difícil crear previsiones precisas.
Por el contrario, una producción demasiado baja puede provocar un mal servicio de atención al cliente, por ejemplo, no poder entregar (a tiempo), así como una posible pérdida de clientes y ventas por agotar las existencias, lo que repercute negativamente en la satisfacción del cliente y en los beneficios.
Para optimizar el proceso de S&OP, los departamentos de ventas y marketing deben trabajar con los equipos de operaciones para crear un plan único de producción y envío. Básicamente, las operaciones deben estar alineadas con los requisitos del cliente y la estrategia corporativa.
Una parte fundamental del proceso de S&OP es equilibrar la demanda prevista con la oferta planificada. Hay diferentes aspectos en los que se puede influir en la oferta y la demanda.
La oferta se puede gestionar amortiguando la capacidad (horas extras, flexibilización, contratación/despido, turnos múltiples o subcontratación de empleados), amortiguando los inventarios (aumento o disminución de las existencias de capacidad) o amortiguando el tiempo (el tiempo de producción aumenta o disminuye con penalizaciones y la insatisfacción de los clientes como posibles inconvenientes).
La demanda también puede manipularse mediante diferentes tácticas, como las estrategias de precios (según la elasticidad del precio del producto) y las actividades de promoción. Esto debe hacerse en conjunto con los objetivos financieros de la organización.
El equilibrio entre la gestión de la oferta y la demanda se gestiona dentro del proceso de S&OP de una empresa. Es la conciliación de lo que se planea vender, con lo que se puede suministrar, con los objetivos financieros generales de la empresa. El S&OP no consiste en planificar el día a día, aunque el proceso de S&OP puede facilitar esta tarea.
IBP como término existe desde la década de 2000, cuando la consultora Oliver Wight introdujo el término. Antes de esto, la base intelectual para la conexión entre la estrategia empresarial y las estrategias de la cadena de suministro era limitada. Se hacía poco o ningún hincapié en cómo la estrategia de la cadena de suministro se traducía en valor empresarial real (traducción de cantidad a valor) y en cómo se diseñaban y alineaban los procesos internos de la cadena de suministro. El propósito del IBP no es generar un pronóstico mejor con el que la cadena de suministro pueda planificar. Es el proceso que centra la implementación de su estrategia empresarial y proporciona un marco para la toma de decisiones eficaz a fin de impulsar el crecimiento.
La implementación del IBP puede ser un puente poderoso entre la planificación estratégica y la ejecución operativa. El IBP vincula sus procesos financieros clave con la ejecución de su cadena de suministro, lo que permite alinear todas las áreas funcionales (finanzas, cadena de suministro, ventas y marketing).
Un elemento clave del IBP es la conexión entre la planificación estratégica de arriba hacia abajo a largo plazo (de 3 a 5 años) y la planificación operativa de abajo hacia arriba, que generalmente cubre el período de 1 a 18 meses. El objetivo es preparar y analizar diferentes escenarios, con la capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos y disponer de un sistema que ayude a identificar las posibles brechas y facilite su cierre, creando un plan único y alineado.
Con el IBP y la planificación conectada, el impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados y el balance se hace evidente. Proporcionar el mejor servicio de atención al cliente de su clase puede tener un impacto positivo en los ingresos por ventas, y las decisiones relacionadas con los costos de suministro, la capacidad, la planificación y la programación, el control de inventario, el almacenamiento y el transporte pueden afectar significativamente al costo de los bienes.
¿Está haciendo todo lo posible para llevar su transformación de S&OP a IBP?
Además de comprender mejor su propio negocio, la implementación de un proceso de IBP garantiza una rentabilidad mayor y más predecible al aumentar la transparencia y crear una alineación entre las ventas, las operaciones, las compras y las finanzas.
Las empresas que han implementado el S&OP y han desarrollado los niveles de madurez del IBP informaron de aumentos significativos en términos de rentabilidad, entrega puntual, niveles de inventario y reducción de costos. También se han introducido mejoras en la utilización de la capacidad, la reducción del tiempo de ciclo, la introducción de nuevos productos y el rendimiento de la planificación.
Contar con una herramienta que conecte a su organización es esencial para mejorar su planificación empresarial. Keyrus tiene la experiencia necesaria para ayudarle en la implementación global o local de soluciones de S&OP e IBP.
Durante nuestros proyectos de implementación, hemos sido testigos de primera mano de los beneficios. No dude en ponerse en contacto con nosotros. Estaremos encantados de asesorarlo, sea cual sea el punto en el que se encuentre en su camino hacia el S&OP o el IBP.
Según mi experiencia, para aprovechar al máximo su proceso de S&OP (planificación operativa y de ventas), las empresas deben adoptar la IBP (planificación empresarial integrada). Aquí, mi colega Jort Cuperus analiza el proceso de pasar del S&OP al IBP. Puede mejorar significativamente la posición de mercado de su empresa mediante la creación de procesos empresariales eficientes. Si optimiza su cadena de suministro y sus procesos financieros ahora, obtendrá beneficios en el futuro.
Hay muchos rumores sobre la transición de S&OP a IBP. La planificación de la cadena de suministro se ha convertido en un componente clave de la estrategia empresarial como resultado de la escasez de materias primas, los largos plazos de entrega y las crecientes complejidades logísticas.
Para superar los desafíos impredecibles, sus procesos empresariales deben optimizarse y su organización debe estar alineada.
S&OP es un proceso continuo de toma de decisiones para equilibrar la oferta y la demanda y alinear el volumen de producción con los volúmenes de ventas. Este proceso culmina en una reunión mensual en la que se toman decisiones tácticas en función de los cambiantes horizontes de planificación. En este contexto, las decisiones operativas semanales y diarias están respaldadas por el proceso S&OP.
Al analizar el corto plazo, el S&OP se utiliza para pronosticar las fluctuaciones de la demanda de los consumidores. Mientras que a largo plazo, las tendencias de los consumidores deben anticiparse y pronosticarse.
Por ejemplo, piense en una empresa que produce bebidas carbonatadas, como las gaseosas. Es imperativo hacer coincidir la oferta (volúmenes de producción) y la demanda (volúmenes de ventas) con la mayor precisión posible. La producción de demasiadas latas generará costos de inventario innecesarios y costos de desperdicio debido a la vida útil del producto. Los planificadores deben tener en cuenta la vida útil del producto, ya que (por ejemplo) cuando es más corta, puede resultar más difícil crear previsiones precisas.
Por el contrario, una producción demasiado baja puede provocar un mal servicio de atención al cliente, por ejemplo, no poder entregar (a tiempo), así como una posible pérdida de clientes y ventas por agotar las existencias, lo que repercute negativamente en la satisfacción del cliente y en los beneficios.
Para optimizar el proceso de S&OP, los departamentos de ventas y marketing deben trabajar con los equipos de operaciones para crear un plan único de producción y envío. Básicamente, las operaciones deben estar alineadas con los requisitos del cliente y la estrategia corporativa.
Una parte fundamental del proceso de S&OP es equilibrar la demanda prevista con la oferta planificada. Hay diferentes aspectos en los que se puede influir en la oferta y la demanda.
La oferta se puede gestionar amortiguando la capacidad (horas extras, flexibilización, contratación/despido, turnos múltiples o subcontratación de empleados), amortiguando los inventarios (aumento o disminución de las existencias de capacidad) o amortiguando el tiempo (el tiempo de producción aumenta o disminuye con penalizaciones y la insatisfacción de los clientes como posibles inconvenientes).
La demanda también puede manipularse mediante diferentes tácticas, como las estrategias de precios (según la elasticidad del precio del producto) y las actividades de promoción. Esto debe hacerse en conjunto con los objetivos financieros de la organización.
El equilibrio entre la gestión de la oferta y la demanda se gestiona dentro del proceso de S&OP de una empresa. Es la conciliación de lo que se planea vender, con lo que se puede suministrar, con los objetivos financieros generales de la empresa. El S&OP no consiste en planificar el día a día, aunque el proceso de S&OP puede facilitar esta tarea.
IBP como término existe desde la década de 2000, cuando la consultora Oliver Wight introdujo el término. Antes de esto, la base intelectual para la conexión entre la estrategia empresarial y las estrategias de la cadena de suministro era limitada. Se hacía poco o ningún hincapié en cómo la estrategia de la cadena de suministro se traducía en valor empresarial real (traducción de cantidad a valor) y en cómo se diseñaban y alineaban los procesos internos de la cadena de suministro. El propósito del IBP no es generar un pronóstico mejor con el que la cadena de suministro pueda planificar. Es el proceso que centra la implementación de su estrategia empresarial y proporciona un marco para la toma de decisiones eficaz a fin de impulsar el crecimiento.
La implementación del IBP puede ser un puente poderoso entre la planificación estratégica y la ejecución operativa. El IBP vincula sus procesos financieros clave con la ejecución de su cadena de suministro, lo que permite alinear todas las áreas funcionales (finanzas, cadena de suministro, ventas y marketing).
Un elemento clave del IBP es la conexión entre la planificación estratégica de arriba hacia abajo a largo plazo (de 3 a 5 años) y la planificación operativa de abajo hacia arriba, que generalmente cubre el período de 1 a 18 meses. El objetivo es preparar y analizar diferentes escenarios, con la capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos y disponer de un sistema que ayude a identificar las posibles brechas y facilite su cierre, creando un plan único y alineado.
Con el IBP y la planificación conectada, el impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados y el balance se hace evidente. Proporcionar el mejor servicio de atención al cliente de su clase puede tener un impacto positivo en los ingresos por ventas, y las decisiones relacionadas con los costos de suministro, la capacidad, la planificación y la programación, el control de inventario, el almacenamiento y el transporte pueden afectar significativamente al costo de los bienes.
¿Está haciendo todo lo posible para llevar su transformación de S&OP a IBP?
Además de comprender mejor su propio negocio, la implementación de un proceso de IBP garantiza una rentabilidad mayor y más predecible al aumentar la transparencia y crear una alineación entre las ventas, las operaciones, las compras y las finanzas.
Las empresas que han implementado el S&OP y han desarrollado los niveles de madurez del IBP informaron de aumentos significativos en términos de rentabilidad, entrega puntual, niveles de inventario y reducción de costos. También se han introducido mejoras en la utilización de la capacidad, la reducción del tiempo de ciclo, la introducción de nuevos productos y el rendimiento de la planificación.
Contar con una herramienta que conecte a su organización es esencial para mejorar su planificación empresarial. Keyrus tiene la experiencia necesaria para ayudarle en la implementación global o local de soluciones de S&OP e IBP.
Durante nuestros proyectos de implementación, hemos sido testigos de primera mano de los beneficios. No dude en ponerse en contacto con nosotros. Estaremos encantados de asesorarlo, sea cual sea el punto en el que se encuentre en su camino hacia el S&OP o el IBP.
Según mi experiencia, para aprovechar al máximo su proceso de S&OP (planificación operativa y de ventas), las empresas deben adoptar la IBP (planificación empresarial integrada). Aquí, mi colega Jort Cuperus analiza el proceso de pasar del S&OP al IBP. Puede mejorar significativamente la posición de mercado de su empresa mediante la creación de procesos empresariales eficientes. Si optimiza su cadena de suministro y sus procesos financieros ahora, obtendrá beneficios en el futuro.
Hay muchos rumores sobre la transición de S&OP a IBP. La planificación de la cadena de suministro se ha convertido en un componente clave de la estrategia empresarial como resultado de la escasez de materias primas, los largos plazos de entrega y las crecientes complejidades logísticas.
Para superar los desafíos impredecibles, sus procesos empresariales deben optimizarse y su organización debe estar alineada.
S&OP es un proceso continuo de toma de decisiones para equilibrar la oferta y la demanda y alinear el volumen de producción con los volúmenes de ventas. Este proceso culmina en una reunión mensual en la que se toman decisiones tácticas en función de los cambiantes horizontes de planificación. En este contexto, las decisiones operativas semanales y diarias están respaldadas por el proceso S&OP.
Al analizar el corto plazo, el S&OP se utiliza para pronosticar las fluctuaciones de la demanda de los consumidores. Mientras que a largo plazo, las tendencias de los consumidores deben anticiparse y pronosticarse.
Por ejemplo, piense en una empresa que produce bebidas carbonatadas, como las gaseosas. Es imperativo hacer coincidir la oferta (volúmenes de producción) y la demanda (volúmenes de ventas) con la mayor precisión posible. La producción de demasiadas latas generará costos de inventario innecesarios y costos de desperdicio debido a la vida útil del producto. Los planificadores deben tener en cuenta la vida útil del producto, ya que (por ejemplo) cuando es más corta, puede resultar más difícil crear previsiones precisas.
Por el contrario, una producción demasiado baja puede provocar un mal servicio de atención al cliente, por ejemplo, no poder entregar (a tiempo), así como una posible pérdida de clientes y ventas por agotar las existencias, lo que repercute negativamente en la satisfacción del cliente y en los beneficios.
Para optimizar el proceso de S&OP, los departamentos de ventas y marketing deben trabajar con los equipos de operaciones para crear un plan único de producción y envío. Básicamente, las operaciones deben estar alineadas con los requisitos del cliente y la estrategia corporativa.
Una parte fundamental del proceso de S&OP es equilibrar la demanda prevista con la oferta planificada. Hay diferentes aspectos en los que se puede influir en la oferta y la demanda.
La oferta se puede gestionar amortiguando la capacidad (horas extras, flexibilización, contratación/despido, turnos múltiples o subcontratación de empleados), amortiguando los inventarios (aumento o disminución de las existencias de capacidad) o amortiguando el tiempo (el tiempo de producción aumenta o disminuye con penalizaciones y la insatisfacción de los clientes como posibles inconvenientes).
La demanda también puede manipularse mediante diferentes tácticas, como las estrategias de precios (según la elasticidad del precio del producto) y las actividades de promoción. Esto debe hacerse en conjunto con los objetivos financieros de la organización.
El equilibrio entre la gestión de la oferta y la demanda se gestiona dentro del proceso de S&OP de una empresa. Es la conciliación de lo que se planea vender, con lo que se puede suministrar, con los objetivos financieros generales de la empresa. El S&OP no consiste en planificar el día a día, aunque el proceso de S&OP puede facilitar esta tarea.
IBP como término existe desde la década de 2000, cuando la consultora Oliver Wight introdujo el término. Antes de esto, la base intelectual para la conexión entre la estrategia empresarial y las estrategias de la cadena de suministro era limitada. Se hacía poco o ningún hincapié en cómo la estrategia de la cadena de suministro se traducía en valor empresarial real (traducción de cantidad a valor) y en cómo se diseñaban y alineaban los procesos internos de la cadena de suministro. El propósito del IBP no es generar un pronóstico mejor con el que la cadena de suministro pueda planificar. Es el proceso que centra la implementación de su estrategia empresarial y proporciona un marco para la toma de decisiones eficaz a fin de impulsar el crecimiento.
La implementación del IBP puede ser un puente poderoso entre la planificación estratégica y la ejecución operativa. El IBP vincula sus procesos financieros clave con la ejecución de su cadena de suministro, lo que permite alinear todas las áreas funcionales (finanzas, cadena de suministro, ventas y marketing).
Un elemento clave del IBP es la conexión entre la planificación estratégica de arriba hacia abajo a largo plazo (de 3 a 5 años) y la planificación operativa de abajo hacia arriba, que generalmente cubre el período de 1 a 18 meses. El objetivo es preparar y analizar diferentes escenarios, con la capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos y disponer de un sistema que ayude a identificar las posibles brechas y facilite su cierre, creando un plan único y alineado.
Con el IBP y la planificación conectada, el impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados y el balance se hace evidente. Proporcionar el mejor servicio de atención al cliente de su clase puede tener un impacto positivo en los ingresos por ventas, y las decisiones relacionadas con los costos de suministro, la capacidad, la planificación y la programación, el control de inventario, el almacenamiento y el transporte pueden afectar significativamente al costo de los bienes.
¿Está haciendo todo lo posible para llevar su transformación de S&OP a IBP?
Además de comprender mejor su propio negocio, la implementación de un proceso de IBP garantiza una rentabilidad mayor y más predecible al aumentar la transparencia y crear una alineación entre las ventas, las operaciones, las compras y las finanzas.
Las empresas que han implementado el S&OP y han desarrollado los niveles de madurez del IBP informaron de aumentos significativos en términos de rentabilidad, entrega puntual, niveles de inventario y reducción de costos. También se han introducido mejoras en la utilización de la capacidad, la reducción del tiempo de ciclo, la introducción de nuevos productos y el rendimiento de la planificación.
Contar con una herramienta que conecte a su organización es esencial para mejorar su planificación empresarial. Keyrus tiene la experiencia necesaria para ayudarle en la implementación global o local de soluciones de S&OP e IBP.
Durante nuestros proyectos de implementación, hemos sido testigos de primera mano de los beneficios. No dude en ponerse en contacto con nosotros. Estaremos encantados de asesorarlo, sea cual sea el punto en el que se encuentre en su camino hacia el S&OP o el IBP.
Según mi experiencia, para aprovechar al máximo su proceso de S&OP (planificación operativa y de ventas), las empresas deben adoptar la IBP (planificación empresarial integrada). Aquí, mi colega Jort Cuperus analiza el proceso de pasar del S&OP al IBP. Puede mejorar significativamente la posición de mercado de su empresa mediante la creación de procesos empresariales eficientes. Si optimiza su cadena de suministro y sus procesos financieros ahora, obtendrá beneficios en el futuro.
Hay muchos rumores sobre la transición de S&OP a IBP. La planificación de la cadena de suministro se ha convertido en un componente clave de la estrategia empresarial como resultado de la escasez de materias primas, los largos plazos de entrega y las crecientes complejidades logísticas.
Para superar los desafíos impredecibles, sus procesos empresariales deben optimizarse y su organización debe estar alineada.
S&OP es un proceso continuo de toma de decisiones para equilibrar la oferta y la demanda y alinear el volumen de producción con los volúmenes de ventas. Este proceso culmina en una reunión mensual en la que se toman decisiones tácticas en función de los cambiantes horizontes de planificación. En este contexto, las decisiones operativas semanales y diarias están respaldadas por el proceso S&OP.
Al analizar el corto plazo, el S&OP se utiliza para pronosticar las fluctuaciones de la demanda de los consumidores. Mientras que a largo plazo, las tendencias de los consumidores deben anticiparse y pronosticarse.
Por ejemplo, piense en una empresa que produce bebidas carbonatadas, como las gaseosas. Es imperativo hacer coincidir la oferta (volúmenes de producción) y la demanda (volúmenes de ventas) con la mayor precisión posible. La producción de demasiadas latas generará costos de inventario innecesarios y costos de desperdicio debido a la vida útil del producto. Los planificadores deben tener en cuenta la vida útil del producto, ya que (por ejemplo) cuando es más corta, puede resultar más difícil crear previsiones precisas.
Por el contrario, una producción demasiado baja puede provocar un mal servicio de atención al cliente, por ejemplo, no poder entregar (a tiempo), así como una posible pérdida de clientes y ventas por agotar las existencias, lo que repercute negativamente en la satisfacción del cliente y en los beneficios.
Para optimizar el proceso de S&OP, los departamentos de ventas y marketing deben trabajar con los equipos de operaciones para crear un plan único de producción y envío. Básicamente, las operaciones deben estar alineadas con los requisitos del cliente y la estrategia corporativa.
Una parte fundamental del proceso de S&OP es equilibrar la demanda prevista con la oferta planificada. Hay diferentes aspectos en los que se puede influir en la oferta y la demanda.
La oferta se puede gestionar amortiguando la capacidad (horas extras, flexibilización, contratación/despido, turnos múltiples o subcontratación de empleados), amortiguando los inventarios (aumento o disminución de las existencias de capacidad) o amortiguando el tiempo (el tiempo de producción aumenta o disminuye con penalizaciones y la insatisfacción de los clientes como posibles inconvenientes).
La demanda también puede manipularse mediante diferentes tácticas, como las estrategias de precios (según la elasticidad del precio del producto) y las actividades de promoción. Esto debe hacerse en conjunto con los objetivos financieros de la organización.
El equilibrio entre la gestión de la oferta y la demanda se gestiona dentro del proceso de S&OP de una empresa. Es la conciliación de lo que se planea vender, con lo que se puede suministrar, con los objetivos financieros generales de la empresa. El S&OP no consiste en planificar el día a día, aunque el proceso de S&OP puede facilitar esta tarea.
IBP como término existe desde la década de 2000, cuando la consultora Oliver Wight introdujo el término. Antes de esto, la base intelectual para la conexión entre la estrategia empresarial y las estrategias de la cadena de suministro era limitada. Se hacía poco o ningún hincapié en cómo la estrategia de la cadena de suministro se traducía en valor empresarial real (traducción de cantidad a valor) y en cómo se diseñaban y alineaban los procesos internos de la cadena de suministro. El propósito del IBP no es generar un pronóstico mejor con el que la cadena de suministro pueda planificar. Es el proceso que centra la implementación de su estrategia empresarial y proporciona un marco para la toma de decisiones eficaz a fin de impulsar el crecimiento.
La implementación del IBP puede ser un puente poderoso entre la planificación estratégica y la ejecución operativa. El IBP vincula sus procesos financieros clave con la ejecución de su cadena de suministro, lo que permite alinear todas las áreas funcionales (finanzas, cadena de suministro, ventas y marketing).
Un elemento clave del IBP es la conexión entre la planificación estratégica de arriba hacia abajo a largo plazo (de 3 a 5 años) y la planificación operativa de abajo hacia arriba, que generalmente cubre el período de 1 a 18 meses. El objetivo es preparar y analizar diferentes escenarios, con la capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos y disponer de un sistema que ayude a identificar las posibles brechas y facilite su cierre, creando un plan único y alineado.
Con el IBP y la planificación conectada, el impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados y el balance se hace evidente. Proporcionar el mejor servicio de atención al cliente de su clase puede tener un impacto positivo en los ingresos por ventas, y las decisiones relacionadas con los costos de suministro, la capacidad, la planificación y la programación, el control de inventario, el almacenamiento y el transporte pueden afectar significativamente al costo de los bienes.
¿Está haciendo todo lo posible para llevar su transformación de S&OP a IBP?
Además de comprender mejor su propio negocio, la implementación de un proceso de IBP garantiza una rentabilidad mayor y más predecible al aumentar la transparencia y crear una alineación entre las ventas, las operaciones, las compras y las finanzas.
Las empresas que han implementado el S&OP y han desarrollado los niveles de madurez del IBP informaron de aumentos significativos en términos de rentabilidad, entrega puntual, niveles de inventario y reducción de costos. También se han introducido mejoras en la utilización de la capacidad, la reducción del tiempo de ciclo, la introducción de nuevos productos y el rendimiento de la planificación.
Contar con una herramienta que conecte a su organización es esencial para mejorar su planificación empresarial. Keyrus tiene la experiencia necesaria para ayudarle en la implementación global o local de soluciones de S&OP e IBP.
Durante nuestros proyectos de implementación, hemos sido testigos de primera mano de los beneficios. No dude en ponerse en contacto con nosotros. Estaremos encantados de asesorarlo, sea cual sea el punto en el que se encuentre en su camino hacia el S&OP o el IBP.
Según mi experiencia, para aprovechar al máximo su proceso de S&OP (planificación operativa y de ventas), las empresas deben adoptar la IBP (planificación empresarial integrada). Aquí, mi colega Jort Cuperus analiza el proceso de pasar del S&OP al IBP. Puede mejorar significativamente la posición de mercado de su empresa mediante la creación de procesos empresariales eficientes. Si optimiza su cadena de suministro y sus procesos financieros ahora, obtendrá beneficios en el futuro.
Hay muchos rumores sobre la transición de S&OP a IBP. La planificación de la cadena de suministro se ha convertido en un componente clave de la estrategia empresarial como resultado de la escasez de materias primas, los largos plazos de entrega y las crecientes complejidades logísticas.
Para superar los desafíos impredecibles, sus procesos empresariales deben optimizarse y su organización debe estar alineada.
S&OP es un proceso continuo de toma de decisiones para equilibrar la oferta y la demanda y alinear el volumen de producción con los volúmenes de ventas. Este proceso culmina en una reunión mensual en la que se toman decisiones tácticas en función de los cambiantes horizontes de planificación. En este contexto, las decisiones operativas semanales y diarias están respaldadas por el proceso S&OP.
Al analizar el corto plazo, el S&OP se utiliza para pronosticar las fluctuaciones de la demanda de los consumidores. Mientras que a largo plazo, las tendencias de los consumidores deben anticiparse y pronosticarse.
Por ejemplo, piense en una empresa que produce bebidas carbonatadas, como las gaseosas. Es imperativo hacer coincidir la oferta (volúmenes de producción) y la demanda (volúmenes de ventas) con la mayor precisión posible. La producción de demasiadas latas generará costos de inventario innecesarios y costos de desperdicio debido a la vida útil del producto. Los planificadores deben tener en cuenta la vida útil del producto, ya que (por ejemplo) cuando es más corta, puede resultar más difícil crear previsiones precisas.
Por el contrario, una producción demasiado baja puede provocar un mal servicio de atención al cliente, por ejemplo, no poder entregar (a tiempo), así como una posible pérdida de clientes y ventas por agotar las existencias, lo que repercute negativamente en la satisfacción del cliente y en los beneficios.
Para optimizar el proceso de S&OP, los departamentos de ventas y marketing deben trabajar con los equipos de operaciones para crear un plan único de producción y envío. Básicamente, las operaciones deben estar alineadas con los requisitos del cliente y la estrategia corporativa.
Una parte fundamental del proceso de S&OP es equilibrar la demanda prevista con la oferta planificada. Hay diferentes aspectos en los que se puede influir en la oferta y la demanda.
La oferta se puede gestionar amortiguando la capacidad (horas extras, flexibilización, contratación/despido, turnos múltiples o subcontratación de empleados), amortiguando los inventarios (aumento o disminución de las existencias de capacidad) o amortiguando el tiempo (el tiempo de producción aumenta o disminuye con penalizaciones y la insatisfacción de los clientes como posibles inconvenientes).
La demanda también puede manipularse mediante diferentes tácticas, como las estrategias de precios (según la elasticidad del precio del producto) y las actividades de promoción. Esto debe hacerse en conjunto con los objetivos financieros de la organización.
El equilibrio entre la gestión de la oferta y la demanda se gestiona dentro del proceso de S&OP de una empresa. Es la conciliación de lo que se planea vender, con lo que se puede suministrar, con los objetivos financieros generales de la empresa. El S&OP no consiste en planificar el día a día, aunque el proceso de S&OP puede facilitar esta tarea.
IBP como término existe desde la década de 2000, cuando la consultora Oliver Wight introdujo el término. Antes de esto, la base intelectual para la conexión entre la estrategia empresarial y las estrategias de la cadena de suministro era limitada. Se hacía poco o ningún hincapié en cómo la estrategia de la cadena de suministro se traducía en valor empresarial real (traducción de cantidad a valor) y en cómo se diseñaban y alineaban los procesos internos de la cadena de suministro. El propósito del IBP no es generar un pronóstico mejor con el que la cadena de suministro pueda planificar. Es el proceso que centra la implementación de su estrategia empresarial y proporciona un marco para la toma de decisiones eficaz a fin de impulsar el crecimiento.
La implementación del IBP puede ser un puente poderoso entre la planificación estratégica y la ejecución operativa. El IBP vincula sus procesos financieros clave con la ejecución de su cadena de suministro, lo que permite alinear todas las áreas funcionales (finanzas, cadena de suministro, ventas y marketing).
Un elemento clave del IBP es la conexión entre la planificación estratégica de arriba hacia abajo a largo plazo (de 3 a 5 años) y la planificación operativa de abajo hacia arriba, que generalmente cubre el período de 1 a 18 meses. El objetivo es preparar y analizar diferentes escenarios, con la capacidad de ejecutar escenarios hipotéticos y disponer de un sistema que ayude a identificar las posibles brechas y facilite su cierre, creando un plan único y alineado.
Con el IBP y la planificación conectada, el impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados y el balance se hace evidente. Proporcionar el mejor servicio de atención al cliente de su clase puede tener un impacto positivo en los ingresos por ventas, y las decisiones relacionadas con los costos de suministro, la capacidad, la planificación y la programación, el control de inventario, el almacenamiento y el transporte pueden afectar significativamente al costo de los bienes.
¿Está haciendo todo lo posible para llevar su transformación de S&OP a IBP?
Además de comprender mejor su propio negocio, la implementación de un proceso de IBP garantiza una rentabilidad mayor y más predecible al aumentar la transparencia y crear una alineación entre las ventas, las operaciones, las compras y las finanzas.
Las empresas que han implementado el S&OP y han desarrollado los niveles de madurez del IBP informaron de aumentos significativos en términos de rentabilidad, entrega puntual, niveles de inventario y reducción de costos. También se han introducido mejoras en la utilización de la capacidad, la reducción del tiempo de ciclo, la introducción de nuevos productos y el rendimiento de la planificación.
Contar con una herramienta que conecte a su organización es esencial para mejorar su planificación empresarial. Keyrus tiene la experiencia necesaria para ayudarle en la implementación global o local de soluciones de S&OP e IBP.
Durante nuestros proyectos de implementación, hemos sido testigos de primera mano de los beneficios. No dude en ponerse en contacto con nosotros. Estaremos encantados de asesorarlo, sea cual sea el punto en el que se encuentre en su camino hacia el S&OP o el IBP.
Accede a todos los detalles de esta jugada clave y llévala donde quieras. Disponible en formato PDF.
¿Tiene preguntas sobre nuestras soluciones de EPM? Nuestro equipo está listo para ayudarlo a encontrar el enfoque adecuado para su negocio.
